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    ■ 本報(bào)記者 高文興/編譯

    編者按

    公益組織如今正面臨著與人類產(chǎn)生對(duì)峙的最緊迫、最持久的問(wèn)題。這些以使命為導(dǎo)向的組織追逐著宏偉的社會(huì)目標(biāo)，包括消除貧困、促進(jìn)人權(quán)、推動(dòng)教育成果、鞏固民主原則與進(jìn)程等等。實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)無(wú)疑是一項(xiàng)項(xiàng)長(zhǎng)久的事業(yè)，需要有進(jìn)取精神的解決方案、持續(xù)性的努力和堅(jiān)定的決心。

    但比起這些我們與之抗?fàn)幍纳鐣?huì)和經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，公益資源卻顯得格外地稀少。不僅如此，在動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)氣候中，公益領(lǐng)袖還必須嚴(yán)格地分配這些有限的資源。而這個(gè)時(shí)代，無(wú)盡的科技創(chuàng)新所帶來(lái)的社會(huì)變革速度也是前所未有的，這使得公益活動(dòng)的策略性和有效性得到越來(lái)越多人的呼吁與關(guān)注。

    從來(lái)沒(méi)有一個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在一樣，公眾事件的結(jié)果會(huì)受到如此大的關(guān)注。作為公益領(lǐng)袖，我們?nèi)绾卧谖覀兏髯越M織文化中定義、推動(dòng)和增強(qiáng)對(duì)結(jié)果的承諾，將深刻地影響著我們事業(yè)的成與敗。

    結(jié)果如何，只能由公益組織所服務(wù)的社區(qū)的最終成果來(lái)定義。過(guò)程和某次活動(dòng)的結(jié)果只能作為臨時(shí)性的成果，真正受到關(guān)注的結(jié)果是所幫助人群的切實(shí)感受。

    《公益時(shí)報(bào)》特別策劃報(bào)道，看國(guó)際知名基金會(huì)如何做自己的工作評(píng)估，各家所堅(jiān)守的評(píng)估手段，嚴(yán)格、創(chuàng)新、容納利益相關(guān)方的聲音，同時(shí)適合于基金會(huì)所工作的環(huán)境。希望能有借鑒意義。

    福特基金會(huì)  

    如何在全球構(gòu)建員工對(duì)結(jié)果的分享文化

    在福特基金會(huì)(Ford Foundation)，大家持續(xù)工作以應(yīng)對(duì)人類的挑戰(zhàn)。我們的目標(biāo)集中在社會(huì)公正原則上，因?yàn)檫@代表的是人們內(nèi)心的尊嚴(yán)。

    為遵循這些原則，福特基金會(huì)致力于保證社會(huì)體制和機(jī)構(gòu)能夠給予所有人影響自己生活和發(fā)掘自身所有潛力的機(jī)會(huì)。這項(xiàng)工作意義深遠(yuǎn)，但同時(shí)，它也自然是最難進(jìn)行評(píng)估的工作。

    由此，福特基金會(huì)所面對(duì)的挑戰(zhàn)便是要?jiǎng)?chuàng)立一種聚焦于結(jié)果的文化，但同時(shí)又不以我們的遠(yuǎn)大目標(biāo)或工作原則為犧牲。

    設(shè)立一個(gè)明確、集中的

    策略愿景

    一個(gè)聚焦于結(jié)果的文化始于對(duì)目標(biāo)的清晰認(rèn)識(shí)和為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而創(chuàng)立的策略。在我任福特基金會(huì)主席的第一年間，我與全球項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起細(xì)致地審視了我們的捐贈(zèng)項(xiàng)目，以求我們的工作能夠集中且清晰。我們明確了一整套核心的社會(huì)公正議題，使得基金會(huì)的目標(biāo)令人信服。在每個(gè)議題上，我們?cè)O(shè)立了有明確定義的目標(biāo)和策略，討論出了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的變革理論，并設(shè)計(jì)出了逐步操作的手段。這項(xiàng)工作的結(jié)果可以從我們網(wǎng)站獲取，我們繪制了一份示意圖，列出了我們的捐贈(zèng)目標(biāo)和策略，并將這兩者和我們所支持的非營(yíng)利、非政府事業(yè)聯(lián)系起來(lái)。

    這項(xiàng)工作的第二階段是要明確實(shí)現(xiàn)每個(gè)策略所需的資源規(guī)模。這項(xiàng)工作意味著我們把對(duì)平均每個(gè)項(xiàng)目的資助從100萬(wàn)美元提升到了1000萬(wàn)美元。但最為重要的是，我們終于能仔細(xì)地將基金會(huì)在捐款以外的資源進(jìn)行了合理的分配，這包括項(xiàng)目領(lǐng)袖精神、公共部門和私營(yíng)部門的合作關(guān)系、通訊以及聚集各方的能力。由此一來(lái)，直接的經(jīng)濟(jì)支持成了基金會(huì)用以解決某項(xiàng)問(wèn)題的一小部分工具而已。

    以區(qū)別化和動(dòng)態(tài)化的

    方式分配資源

    有了清晰的目標(biāo)、策略和操作手段后，核心問(wèn)題就變成了為了有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果，每項(xiàng)策略所需的資源規(guī)模是多少。最開(kāi)始，基金會(huì)將財(cái)政、員工和其他資源按照目標(biāo)性質(zhì)和規(guī)模一一分配。現(xiàn)在，我們則要按照策略性的需求，動(dòng)態(tài)地改變以上的分配。從結(jié)果可以看出，資源的規(guī)模在不同項(xiàng)目和同一項(xiàng)目的不同階段變化可以是非常大的。

    在持續(xù)的評(píng)估過(guò)程中，我們專注于與項(xiàng)目員工開(kāi)展對(duì)話，討論是否需要加大投資以取得顯著的結(jié)果，又或是減少投資用以未來(lái)的探索工作。這一過(guò)程在內(nèi)部形成了一個(gè)動(dòng)態(tài)意見(jiàn)和信息交換場(chǎng)所，也預(yù)示了我們捐贈(zèng)策略的演化過(guò)程。

    基于清晰的角色和分工

    建立責(zé)任制度

    清晰定義的角色和分工是聚焦于結(jié)果的文化的中心所在。對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō)，它有助于實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的監(jiān)督和伙伴機(jī)制，從而有效地將資源與目標(biāo)相連。責(zé)任明晰是責(zé)任制度的基本要素。

    在福特基金會(huì)，我們將負(fù)責(zé)人的分工展開(kāi)，并給他們嚴(yán)格的角色劃分。一般來(lái)講，一個(gè)負(fù)責(zé)人監(jiān)督三個(gè)項(xiàng)目，監(jiān)管項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和預(yù)算。我們?cè)诘胤椒种мk公室工作的代表，需負(fù)責(zé)與在紐約辦公室的總監(jiān)一道確定某一地區(qū)最適合的項(xiàng)目是什么，并確保該項(xiàng)目的有效執(zhí)行。盡管有許多人參與捐贈(zèng)過(guò)程，某一地區(qū)或某一項(xiàng)目的預(yù)期成果需由總監(jiān)團(tuán)隊(duì)和地區(qū)代表共同負(fù)責(zé)。

    我們對(duì)于受助方的期望很高。我們需要他們展現(xiàn)最好的成果，同時(shí)，作為基金會(huì)領(lǐng)袖，我們也對(duì)自身提出高要求。從高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層到新入職的員工，福特基金會(huì)的每一個(gè)成員都應(yīng)銘記，成為基金會(huì)的一分子便意味著為了確保結(jié)果，要以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己。每一名員工都應(yīng)知道，和受助方一樣，我們也要為結(jié)果負(fù)責(zé)。

    重視深層次、有效傾聽(tīng)

    聚焦于結(jié)果的文化要重視傾聽(tīng)。在福特基金會(huì)，我們知道我們的受助方對(duì)他們服務(wù)人群的共同議題有著最深刻的見(jiàn)解。這也是為什么我們支持那些項(xiàng)目管理者居住或工作在目標(biāo)問(wèn)題周圍的項(xiàng)目。我們認(rèn)識(shí)到與受助方開(kāi)展豐富的對(duì)話是一項(xiàng)關(guān)鍵的需要。

    福特基金會(huì)的全球辦公室網(wǎng)絡(luò)就是被設(shè)計(jì)用來(lái)幫助我們實(shí)現(xiàn)這一想法的，在這里可以展開(kāi)面對(duì)面的交流和虛擬會(huì)議。平均每年，單單在紐約市的辦公室中，我們就接待了超過(guò)兩萬(wàn)名到訪者，他們與我們的團(tuán)隊(duì)共同商討現(xiàn)有的和尚待開(kāi)啟的項(xiàng)目。

    深層次傾聽(tīng)的能力不僅對(duì)于單個(gè)項(xiàng)目很關(guān)鍵，對(duì)于我們機(jī)構(gòu)整體也尤為重要。2008年，福特基金會(huì)與超過(guò)4000名的受助者，與其他專家一道進(jìn)行了策略重設(shè)的工作，我們相信這其中的每一個(gè)人都為重塑目標(biāo)和喚醒我們工作活力做出了貢獻(xiàn)。

    在整個(gè)組織內(nèi)執(zhí)行理念

    領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)基金會(huì)是一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)。在福特基金會(huì)，我們經(jīng)手的款項(xiàng)超過(guò)5億美元，并以多種方式改造著社會(huì)，其中包括提供個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的指引、傾聽(tīng)聲音和召集聚會(huì)、構(gòu)建意識(shí)和合作關(guān)系等等。但這一系列上的杰出表現(xiàn)也并不一定能保證能孕育并維持聚焦于結(jié)果的文化。

    我們?cè)陧?xiàng)目執(zhí)行與支持上的成功取決于基金會(huì)出色的日常運(yùn)營(yíng)和獨(dú)一無(wú)二的捐贈(zèng)管理，因此我們也努力確保我們的“結(jié)果文化”能夠超越項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)層面，感染每一名員工。一家優(yōu)秀的公益組織必須保證其機(jī)構(gòu)的所有操作都和策略制定、資源分配、信息采集和結(jié)果評(píng)估這些步驟保持同等的嚴(yán)格程度。

    2011年，基金會(huì)對(duì)項(xiàng)目撥款超過(guò)1億美元，這直接受益于2008年和2009年我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)上的成功改革和捐贈(zèng)管理。舉例來(lái)說(shuō)，我們?cè)?009年將原本用于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)開(kāi)支的4000萬(wàn)美元改為對(duì)外撥款，從而使我們能夠啟動(dòng)并完全資助以上所談到的所有項(xiàng)目。此外，慎重地對(duì)所得捐款進(jìn)行發(fā)放，成功地讓我們從經(jīng)濟(jì)衰退而造成的投資損失中恢復(fù)過(guò)來(lái)。

    （本文作者系福特基金會(huì)主席路易斯·烏比納斯）

    洛克菲勒基金會(huì)

    如何對(duì)發(fā)展中國(guó)家合作伙伴進(jìn)行評(píng)估

    洛克菲勒基金會(huì)(Rockefeller Foundation)的工作由具體的帶有時(shí)間限定的跨部門項(xiàng)目所組成，這些項(xiàng)目均力求以創(chuàng)新的形式來(lái)促進(jìn)環(huán)境的改變?；饡?huì)的結(jié)構(gòu)反映了我們的觀點(diǎn)，即當(dāng)今世界的問(wèn)題和解決方案在范圍和本質(zhì)上都是多維度的，它們需要跨部門領(lǐng)域的多角度回應(yīng)。

    與洛克菲勒基金會(huì)公益觀點(diǎn)共同進(jìn)化的還有我們的工作評(píng)估體系。洛克菲勒基金會(huì)所堅(jiān)守的評(píng)估手段必須嚴(yán)格、創(chuàng)新、容納利益相關(guān)方的聲音，并且適合于基金會(huì)所工作的環(huán)境。

    促成利益相關(guān)方

    實(shí)現(xiàn)共同成果

    在洛克菲勒基金會(huì)基于項(xiàng)目的工作方法中，非常重要的一條基礎(chǔ)理論是，從根本上認(rèn)識(shí)到當(dāng)今世界的每一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)都是不可能被單獨(dú)攻克的。這些挑戰(zhàn)包含了一系列復(fù)雜的因素，它們通常在全球范圍內(nèi)的各部門、各地域中互相依存。洛克菲勒基金會(huì)認(rèn)為，如網(wǎng)絡(luò)組織、聯(lián)盟以及綜合了政府、基金會(huì)、公民社會(huì)、商界等多個(gè)利益相關(guān)方的結(jié)合體，它們更有能力調(diào)動(dòng)廣泛的資源、發(fā)起大規(guī)模的行動(dòng)，以促成可持續(xù)的、革命性的重大改變。

    洛克菲勒基金會(huì)越來(lái)越多地讓來(lái)自發(fā)達(dá)和發(fā)展中國(guó)家的受助方和合作伙伴共聚一堂，達(dá)成對(duì)問(wèn)題、成果和成功指標(biāo)的共識(shí)。在受助方的協(xié)議中，如今已加入了對(duì)結(jié)果共識(shí)的考量和需要受助方在其中做出貢獻(xiàn)的共同成果?；饡?huì)團(tuán)體也樂(lè)于操作需受助方也做出貢獻(xiàn)的捐贈(zèng)關(guān)系。這種共同成果手段也為不間斷的監(jiān)督、評(píng)估和報(bào)告打下了基礎(chǔ)，也為受助方和合作伙伴間開(kāi)啟了相互學(xué)習(xí)的對(duì)話窗口。

    監(jiān)督和評(píng)估

    大多數(shù)基金會(huì)在監(jiān)督、與受助方和合作伙伴的學(xué)習(xí)交流、項(xiàng)目走訪和協(xié)同工作等方面能投入的時(shí)間都很有限，但洛克菲勒基金會(huì)為監(jiān)督與評(píng)估團(tuán)隊(duì)和專家撥款，讓他們?cè)陧?xiàng)目的整個(gè)壽命期內(nèi)擔(dān)當(dāng)監(jiān)督伙伴，我們稱之為“關(guān)鍵朋友”。他們與受助者一道發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題所在，幫助建立監(jiān)督體系，并為分析監(jiān)督數(shù)據(jù)提供支持。這些關(guān)鍵朋友最為顯著的成功之處，在于他們與受助者和合作伙伴建立了相互信任，從而能夠提出尖銳的評(píng)估問(wèn)題，并且?guī)椭苤呃梅答佋谡麄€(gè)項(xiàng)目期間不斷提高自身。這些獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)定期對(duì)項(xiàng)目的成果和影響做出目標(biāo)進(jìn)展評(píng)估。

    交流論壇和實(shí)踐社區(qū)

    大多數(shù)洛克菲勒基金會(huì)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都會(huì)召集受助人和合作伙伴進(jìn)行年度性的進(jìn)展回顧，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和挑戰(zhàn)、慶祝成果、明確尚待改善的方面。通過(guò)這些論壇，受助者能夠向他方學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、結(jié)識(shí)新的資助方、調(diào)整未來(lái)的行動(dòng)策略。盡管交流會(huì)并不能直接擴(kuò)大項(xiàng)目的影響力，但通過(guò)其創(chuàng)造的“主人翁”和共同成果的氛圍有可能讓這一愿望實(shí)現(xiàn)。此外，交流會(huì)還使受助者與新的資源方、捐贈(zèng)者和學(xué)者發(fā)生各種聯(lián)系。我們的目標(biāo)是與受助者一道建立起一套協(xié)同工作、經(jīng)驗(yàn)共享的體系，以及一種將評(píng)估視為交流來(lái)源和項(xiàng)目有效性的氛圍。

    比如我們加盟了由非營(yíng)利組織Pact推動(dòng)的“東南亞氣候變化恢復(fù)能力實(shí)踐社區(qū)”(South East Asia Community of Practice in Evaluating Climate Change Resilience)，旨在對(duì)亞洲十個(gè)城市的氣候變化恢復(fù)能力有所幫助。這一社區(qū)聚集了眾多評(píng)估人員、項(xiàng)目經(jīng)理、受助方和政策制定方，所關(guān)注的內(nèi)容是如何在東南亞氣候變化和極端天氣后進(jìn)行適應(yīng)和恢復(fù)性工作。通過(guò)全體東南亞國(guó)家內(nèi)的在線交流、現(xiàn)場(chǎng)聚會(huì)和社區(qū)會(huì)員提供的輔導(dǎo)、講授與訓(xùn)練，資源和經(jīng)驗(yàn)在這里得到了充分的分享。

    著手不對(duì)稱問(wèn)題

    洛克菲勒基金會(huì)支持發(fā)展中國(guó)家地區(qū)性網(wǎng)絡(luò)的建立和鞏固，并著手在各地開(kāi)創(chuàng)地建立地區(qū)性機(jī)構(gòu)，用以訓(xùn)練、教授和輔導(dǎo)評(píng)估人員，并促使其與其他地區(qū)的評(píng)估人員結(jié)成伙伴關(guān)系。通過(guò)這樣的平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)，洛克菲勒基金會(huì)期望能夠幫助發(fā)展中國(guó)家的評(píng)估人員重新平衡選擇和機(jī)遇之間的不對(duì)稱關(guān)系，從而有效地控制其所在地的評(píng)估進(jìn)程，并且通過(guò)與全球優(yōu)秀評(píng)估人員的合作，提高其自身的評(píng)估質(zhì)量。

    例子之一便是非洲評(píng)估協(xié)會(huì)(African Evaluation Association)，這家覆蓋全非洲的傘狀組織下囊括了全非超過(guò)25家的國(guó)家級(jí)監(jiān)督與評(píng)估協(xié)會(huì)，并為尚沒(méi)有國(guó)家級(jí)評(píng)估系統(tǒng)的地方個(gè)人提供幫助。

    創(chuàng)新方法與手段

    傳統(tǒng)的評(píng)估方法與交流、反饋手段已不能和科技的發(fā)展和社交媒體的興起相匹配。盡管科技的大幅進(jìn)步、交互性的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和多媒體工具使得來(lái)自受助方的實(shí)時(shí)反饋得以實(shí)現(xiàn)，但今天大部分的評(píng)估工作還是通過(guò)紙面來(lái)完成。洛克菲勒基金會(huì)與合作者在一個(gè)名為Ushahidi的項(xiàng)目身上學(xué)到了很多，這個(gè)開(kāi)源項(xiàng)目能讓使用者通過(guò)移動(dòng)設(shè)備發(fā)送緊急信息，用以在地圖上標(biāo)注暴力行徑。有感于此類工具在評(píng)估信息民主化、提高透明度和降低個(gè)人分享信息所遇障礙的潛力，洛克菲勒基金會(huì)目前支持了一系列創(chuàng)新的評(píng)估手段。

    例子之一是“全球捐贈(zèng)”組織(GlobalGiving)的“故事講述”(Story Telling)計(jì)劃，這種創(chuàng)新的方式收集發(fā)展中國(guó)家人們的信息，并在社區(qū)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)間發(fā)布，并能讓捐贈(zèng)者實(shí)時(shí)發(fā)回反饋。在洛克菲勒基金會(huì)的幫助下，“全球捐贈(zèng)”成功地在肯尼亞、烏干達(dá)和坦桑尼亞架構(gòu)了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，在數(shù)以千計(jì)的人群中收集了2萬(wàn)余條故事，不少該組織的合作方都從這些故事中找到了行動(dòng)的靈感。

    （本文作者系洛克菲勒基金會(huì)主席朱迪思·羅丁等）

    歐文基金會(huì)

    過(guò)去6年中在工作評(píng)估中的收獲

    與其他非營(yíng)利組織相比，私人基金會(huì)有他者不可比擬的自由度，在追逐自身使命的同時(shí)而不受各種限制。這種自由也可能成為一種挑戰(zhàn)，因?yàn)闆](méi)有外部力量可以驅(qū)使基金會(huì)去達(dá)成結(jié)果。如同《有成果的公益》一書中寫道：“在公益界，‘杰出’二字任憑自己所賜?！边@種現(xiàn)實(shí)促使我們做出決定，建立一個(gè)新的工作框架——基金會(huì)工作評(píng)估框架——來(lái)幫助我們?cè)u(píng)估詹姆斯·歐文基金會(huì)(James Irvine Foundation)的工作。

    工作評(píng)估框架

    2003年的一項(xiàng)重要策略性規(guī)劃使歐文基金會(huì)簡(jiǎn)化了項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)并創(chuàng)立了新的工作評(píng)估手段。在這次詳細(xì)的回顧和規(guī)劃后，我們更新了使命陳述，并且將原本六項(xiàng)關(guān)注領(lǐng)域減至三項(xiàng)。

    在確定了關(guān)注領(lǐng)域和目標(biāo)后，我們將注意力放到如何測(cè)量和評(píng)估我們的工作進(jìn)展上面來(lái)。我們召集了一個(gè)包括董事會(huì)成員和基金會(huì)員工的特別委員會(huì)進(jìn)行這一工作，耗時(shí)數(shù)月研究了其他基金會(huì)的優(yōu)秀做法。然而，我們意識(shí)到，極少數(shù)基金會(huì)有關(guān)于工作評(píng)估的詳細(xì)方法，所以這成了歐文基金會(huì)為這一新興領(lǐng)域開(kāi)拓新鮮想法和方法的機(jī)會(huì)。

    在基金會(huì)工作評(píng)估仍處于萌芽階段的情況下，我們推出的“工作評(píng)估框架”對(duì)六個(gè)方面進(jìn)行關(guān)注——前三個(gè)聚焦我們的項(xiàng)目工作，后三個(gè)則將視野放大到機(jī)構(gòu)范圍。包括：我們項(xiàng)目領(lǐng)域的背景是什么？我們向項(xiàng)目目標(biāo)做出了什么樣的進(jìn)展？我們的項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)如何有助于改善我們的工作手段？基金會(huì)如何在這一領(lǐng)域踐行它的領(lǐng)導(dǎo)功能？關(guān)鍵的利益相關(guān)方如何看待我們，他們的看法如何影響著我們的工作？我們?nèi)绾卧谪?cái)政健康和組織有效性進(jìn)行測(cè)量？

    演變、調(diào)整與改進(jìn)

    我們的工作評(píng)估框架從采用來(lái)自董事會(huì)的反饋演變至創(chuàng)建和采用年度工作報(bào)告。其中最重要的一項(xiàng)演變是改變議題的次序和重要程度。評(píng)估框架最開(kāi)始主要回顧報(bào)告年的新增撥款，但后來(lái)我們重新進(jìn)行調(diào)整，將關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)到對(duì)在此之前所撥出款項(xiàng)的進(jìn)展和結(jié)果上面來(lái)。我們將每年撥出款項(xiàng)的匯總以附件的形式放在年度工作報(bào)告末尾，但我們更傾向于用季度報(bào)表的方式提醒董事會(huì)成員最近所做的款項(xiàng)批準(zhǔn)。

    創(chuàng)立工作評(píng)估框架的重要之處在于把基金會(huì)的工作以整體對(duì)待，而不是零散的各部分。正是這種全局性的審核才促使我們做出這份按話題進(jìn)行的報(bào)告，而不是按一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目。

    評(píng)估報(bào)告的讀者

    長(zhǎng)久以來(lái)，我們一直思尋著我們工作評(píng)估報(bào)告的閱讀對(duì)象。我們年度工作報(bào)告的主要讀者應(yīng)是基金會(huì)的董事會(huì)成員。這份報(bào)告是每年我們與董事會(huì)進(jìn)行深度探討時(shí)所遞上的基礎(chǔ)衡量物之一。在評(píng)估框架幾經(jīng)演變，并且參考了董事會(huì)的意見(jiàn)后，我們又確定了另外的三方讀者。

    我們的員工，尤其是項(xiàng)目員工，是評(píng)估報(bào)告下一位重要的讀者，他們能夠從評(píng)估過(guò)程和結(jié)果中有所收獲。年度工作報(bào)告實(shí)際上是一項(xiàng)對(duì)我們持續(xù)性策略制定和修改過(guò)程的定期檢查，我們對(duì)工作的評(píng)估能夠?qū)㈨?xiàng)目員工凝聚至目標(biāo)和成果上面來(lái)。我們發(fā)現(xiàn)工作評(píng)估的不足之處通常都是我們工作策略需要修改和精心設(shè)計(jì)的部分。撰寫年度工作報(bào)告的過(guò)程也幫助我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的進(jìn)展對(duì)將來(lái)的工作有何種預(yù)示作用。

    在這兩組內(nèi)部讀者之外，我們認(rèn)為對(duì)年度工作報(bào)告的分析有助于我們的受助方和其他資助方理解我們?nèi)绾味x該項(xiàng)工作的成功。一段時(shí)間過(guò)后，我們更認(rèn)為這種理解能夠促進(jìn)各方對(duì)于共同目標(biāo)的邁進(jìn)。

    公眾則作為我們的第四組讀者。我們?cè)诿鎸?duì)公眾年報(bào)中加入了更多的工作評(píng)估信息，并使其方便地被公眾獲取，希望能以此方式幫助公眾更好地理解公益在社會(huì)中的角色。

    （本文作者系歐文基金會(huì)主席詹姆斯·卡納雷斯等。歐文基金會(huì)成立于1937年，致力于為加利福尼亞州的百姓謀求利益）

    （據(jù)《斯坦福社會(huì)創(chuàng)新評(píng)論》）