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    對于民營企業(yè)，建立有系統(tǒng)的企業(yè)社會責(zé)任管理是個相對漫長的過程，這其中包括人員團(tuán)隊設(shè)置、企業(yè)架構(gòu)的整改、目標(biāo)投入產(chǎn)出監(jiān)督、內(nèi)外部溝通及匯報機(jī)制和負(fù)責(zé)人的績效考核等，缺一不可。一般的企業(yè)沒有兩到三年的投入，辦不成這件事。而當(dāng)下，已建立或有打算建立系統(tǒng)化CSR管理的企業(yè)實(shí)則少之又少，但大部分企業(yè)對于公益項(xiàng)目的投入?yún)s愈來愈高、絕不手軟，這是值得令人思考的問題。

    與央企國企甚至外企相比，民企缺乏資源和關(guān)系市場，若想在市場中穩(wěn)占席位，以結(jié)合品牌和營銷的公益的確可以提供幫助。我平常工作經(jīng)常跟公關(guān)公司打交道，也從他們口中得知民企的一些想法——做好事和做市場是不矛盾的。從實(shí)際的角度來看，建立CSR系統(tǒng)管理是長期的投入，相比起來，民企在公益上的投入比較快捷和容易地看到產(chǎn)出，而且都是直接和可控的，其中包括公益項(xiàng)目為品牌帶來的價值、媒體曝光率和與政府關(guān)系的提升等。另外，也有民企希望通過公益探索所謂的“金字塔底層”新興市場，即相對欠發(fā)達(dá)地區(qū)的低收入人口，以此了解農(nóng)村市場所需，為將來這新興市場的消費(fèi)群制定新產(chǎn)品。這些企業(yè)的公益與商業(yè)結(jié)合的項(xiàng)目是否能創(chuàng)造共享價值還言之過早，但這樣的思維確實(shí)是企業(yè)思考公益的一大躍進(jìn)。相比其他CSR的其他領(lǐng)域，如供應(yīng)鏈管理等，這樣的投入對民企來說來得更實(shí)際、更接地氣。

    知名咨詢公司埃哲森早前于《公益時報》發(fā)表的《企業(yè)社會責(zé)任不僅僅是慈善》一文，也代表了我一直的觀點(diǎn)——企業(yè)進(jìn)行CSR的有效管理應(yīng)該是全面的，而不單單只在公益層面；但綜觀現(xiàn)階段民企的情況，除非有強(qiáng)烈的誘因或壓力，不然，要將CSR管理全面鋪開，至少要等到社會監(jiān)督企業(yè)的力量再有所加強(qiáng)。對我個人而言，雖然這不是完美的開始，但至少民企會從公益上的經(jīng)驗(yàn)讓自己重新思考CSR管理。民企的公益方向從以前的老板基于愛心、個人經(jīng)歷或“原罪”的個人隨意捐贈，到慢慢改以企業(yè)名義進(jìn)行捐贈教育、扶貧和環(huán)保等方面，再有領(lǐng)先的企業(yè)會想到如何把公益項(xiàng)目的設(shè)計與企業(yè)的品牌和經(jīng)營結(jié)合，加上招聘專員組成團(tuán)隊（CSR經(jīng)理、基金會負(fù)責(zé)人或公益項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）負(fù)責(zé)公益項(xiàng)目，我認(rèn)為都是民企管理層重新思考公益對企業(yè)發(fā)展之幫助的過程。

    民企老板的思維能有這樣的改變，就代表著企業(yè)在公益上有“由量變到質(zhì)變”的趨向——民企的管理層會思考：一、花錢到底是否有效（品牌、營銷、政府關(guān)系甚至開拓新市場）？二、項(xiàng)目是否對企業(yè)發(fā)展和社會有幫助？三、如何令投資在公益上的投入最大化。從無方向、打游擊的企業(yè)家個人捐贈行為，到考慮從企業(yè)角度出發(fā)的公益項(xiàng)目的投資回報率作為重要指標(biāo)，更與企業(yè)核心業(yè)務(wù)掛鉤，這是一種發(fā)生在有遠(yuǎn)大眼光的民企的改變。我相信這種思維也會慢慢演變?yōu)橛邢到y(tǒng)的CSR管理的基礎(chǔ)——所有社會責(zé)任投入都有商業(yè)產(chǎn)出。

    當(dāng)然，民企要如何做公益，對我來說，守法遵章地經(jīng)營是首要的底線，但先將公益作為切入點(diǎn)，未嘗不是對全面推動CSR管理的一個試金石。

    獨(dú)立CSR研究與咨詢師 何智權(quán)/文