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很多企業(yè)都做公益，并為此成立了專門部門。但為做公益還特意設立一個加入外聘專家的指導委員會，來批準審核監(jiān)督自己的公益項目，也許就只能是德國企業(yè)做得出來了。 德國人的嚴謹行事作風是出了名的，這一點也毫不保留地體現(xiàn)在了他們做公益的態(tài)度上，也滲入到其公益項目的各個方面。 為什么選擇寧夏？ 2012年11月，博世中國慈善中心實施的博愛食堂試點項目在寧夏涇源縣白面小學啟動，并于2013年10月圓滿竣工。如果項目后續(xù)計劃能夠通過其指導委員會的審批，寧夏每一個縣都將有一所貧困學校建立起這樣溫暖明凈的食堂。 負責慈善中心運作的博世中國副總裁姚勤向《公益時報》記者講述了她在調(diào)研時獲得的信息:作為我國最大的回族聚居區(qū)，寧夏雖然從2008年就開始了農(nóng)村中小學校舍維修改造工作，但由于資金問題，小學食堂未列入其中。寧夏幾乎90%以上的小學沒有食堂，“一個灶臺兩口鍋，一個案板兩張桌，就是全部家當，窩頭咸菜大餅幾乎是孩子們?nèi)康氖澄??！彪m然政府的農(nóng)村學生營養(yǎng)餐補貼讓孩子每天能吃到一個雞蛋和一袋奶，但無法改善其就餐條件，大多數(shù)小學生是在操場或教室中吃飯的?？吹轿鞅焙L中在戶外排隊打飯和吃飯的孩子們，姚勤希望博愛食堂的建設能為他們解決最基本的就餐困難。 博愛食堂項目選在寧夏首先實施，還有更多的原因。姚勤說，有需求是首要的；其次，寧夏是全國地域面積最小的自治區(qū)，先覆蓋這里，然后再向其他地方推廣會更容易；另外，寧夏政府提出的“黃河善谷”已經(jīng)把慈善做為一個產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，對慈善的認識比較超前，其他地方一直在招商引資，他們提出了“招善引智”，理念的契合會讓項目落實起來更順利。 試點過程也證明了之前的設想，各級政府除了在項目選擇和實施等過程中的支持外，當?shù)卣€承諾提供1:1配套資金一起建設。后續(xù)的計劃是這樣的：在其他各縣中，政府提供三個貧困學校作為考察對象，博世經(jīng)過實際對比后選擇最需要資助的一個學校建設博世博愛食堂，并根據(jù)每個學校不同情況，博世提出設計方案，當?shù)亟逃重撠燀椖繉嵤?。在整個招標、施工、驗收的過程，博世都會參與監(jiān)督檢查。 “硬件”資助結(jié)束后，博世還會通過“軟件”支持的方式，即舉辦師生培訓夏令營、邀請學校師生到公司參觀學習、接受學校學生到公司實習、派遣志愿者到學校支教等活動，保持慈善項目的可持續(xù)性和長期性。 確定項目的四項基本原則 姚勤介紹，博世是一家擁有120多年歷史的公司，業(yè)務遍及150多個國家，員工30多萬人。在這樣一家全球企業(yè)，“注重長期規(guī)劃，是慈善戰(zhàn)略的基礎?！?/p> 2013年，博世中國與國家發(fā)改委西部司就共同在西部地區(qū)開展教育扶貧項目簽署了合作備忘錄。博世中國慈善中心制定了2012至2015三年規(guī)劃，總計有40個慈善項目，重點幫助集中連片特困地區(qū)的教育發(fā)展和扶貧事業(yè)。這份規(guī)劃是在走訪了中西部8個省份16個縣市30多個村鎮(zhèn)學校，深入了解情況后制定出來的。 這40個項目分布在四個方面，包括幫助西部貧困地區(qū)建設校舍和食堂的“博世博愛工程”；在貧困地區(qū)職高設立助/獎學金的“博世職教工程”；援助西藏等特殊貧困地區(qū)學校太陽能供暖建設的“博世扶貧工程”；支持各分公司所在社區(qū)公益事業(yè)的“博世社區(qū)工程”。 怎樣確定這40個項目的實施區(qū)域和內(nèi)容？姚勤介紹了博世中國選擇項目的四個原則。 首先是確定在扶貧和教育領域，管理層對此曾有詳盡的分析，中國當前亟待解決的問題有三個：教育、貧富差距和環(huán)境問題。博世中國把慈善重點放在前兩個，是因為環(huán)保本身就已經(jīng)存在于博世公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務方向之中（2012年，博世集團的48億歐元研發(fā)資金中有近一半投入到了環(huán)保節(jié)能技術(shù)開發(fā)上）。另一個原因是，教育慈善是助人成才并對國家民族影響深遠的慈善事業(yè)。博世認為，將教育與扶貧兩者結(jié)合起來的慈善模式，是從根源上幫助貧困人群脫貧致富的可行方式。 第二項原則就是遵照中國政府的扶貧和慈善發(fā)展綱要，了解政府在地方上的扶貧布局、工作動向。比如在寧夏食堂項目中，就要具體了解到哪些地方確實需要資助、哪些學?？赡軙凡?，這些都需要認真研究并實地考察。姚勤說：“中國的每個五年發(fā)展規(guī)劃，我都會詳細研究。業(yè)務發(fā)展如果和政府方向相悖，就很難發(fā)展起來，慈善計劃的制定也是如此。” 第三是要做到可持續(xù)發(fā)展，項目要有實體?！安荒軆H僅給孤兒院捐一點錢，在媒體上造成一點轟動影響就完了?！币η谡f，“我希望在博世慈善中心起步階段就打好一個可持續(xù)發(fā)展的基礎，即使以后換了負責人，也可以在現(xiàn)在的方向和項目上繼續(xù)走下去。打造博世中國獨特的慈善品牌，不是三兩年能做到的，但是必須在一開始就考慮到?！?/p> 第四項是慈善項目要有利于公司志愿者活動的開展，給公司員工了解社會、貢獻社會的途徑，也讓社會通過活動了解博世。 請人審核自己 國際方面，博世在1964年就成立了羅伯特·博世基金會（以下簡稱博世基金會），這家基金會的主要精力放在國際交流方面，這幾年在中國的投入逐步加大，已經(jīng)開展了“中德媒體大使”等十幾個項目。 在國內(nèi)，博世中國2011年成立了慈善中心，主要任務是整合博世在華慈善活動，計劃每年投入2500萬元的預算用于支持中國的教育發(fā)展和扶貧事業(yè)。除了向博世基金會學習慈善運作方式，博世中國慈善中心的業(yè)務是完全獨立的。 姚勤介紹，其實博世中國最初是想成立基金會的，預算已經(jīng)劃撥下來，但申請注冊基金會尤其是外資企業(yè)申請，注冊下來比較周折，不是一兩天能完成的。所以管理層決定先成立慈善中心，作為獨立部門運作慈善項目，同時繼續(xù)申請注冊基金會。 作為一家德國企業(yè)，博世中國在做慈善方面也一板一眼。管理層為慈善中心設立了一個指導委員會，委員會的6個人中，包括3個外聘獨立專家，3個內(nèi)部人員分別是博世中國總裁博世基金會的一位董事以及姚勤。委員會手握慈善中心每年的項目審批權(quán)，盡管三年規(guī)劃已經(jīng)制定，但其中每一年的具體項目都要拿到會議上審議，通過后才能實施。 企業(yè)出錢做慈善，還為自己找個監(jiān)督機構(gòu)，這可不多見。姚勤形容委員會的審核過程就像畢業(yè)答辯，非常細致嚴格。每個項目，姚勤和慈善中心的同事都經(jīng)過實地考察，提出項目可行性研究報告交給委員會，并陳述出無懈可擊的理由，才會獲得批準。這只是開始，項目完成后還要經(jīng)過嚴格的財務審計。 持續(xù)、創(chuàng)新要以需求為基礎 可持續(xù)發(fā)展是博世中國慈善中心項目選擇原則之一。姚勤認為，項目可以從空間、時間或形式上實現(xiàn)可持續(xù)性。博世的大學生助學金計劃，是中心剛剛成立時的第一個計劃，也是第一個落地項目，當時在全國選了8所大學。項目三年到期之后怎么辦？姚勤還是希望把它繼續(xù)延續(xù)下去，但形式上要有所調(diào)整，對于之前的8所大學，可以結(jié)合已經(jīng)建立起來的資助資源提供更多軟性支持，比如開展講座、邀請學生來公司實習甚至就業(yè)。而空間上，這第一批大學都在省會城市，姚勤將第二批項目學校放在了二線城市，“我們覺得二線城市的貧困學生更多一點，更能結(jié)合博世在中國的幾十家企業(yè)在所在地實施項目，在形式上也更利于企業(yè)員工進行志愿者活動?！睂Ψ桨缸鞒龈淖?，也讓姚勤花費了一番功夫去說服管理層提交指導委員會。 博世中國的志愿者體系，從總部貫穿到在各地的企業(yè)和各事業(yè)部，也像公司一樣有著完整的組織架構(gòu)。“各分公司都有志愿者組織，并與各自企業(yè)工會、員工代表大會、黨組織等共同開展活動。慈善中心則負責進行培訓和指導?！睆闹驹刚呓M織開始成立到現(xiàn)在，已經(jīng)有1000多人登記在冊，博世中國還特意制定了一份志愿者手冊。（王會賢） |
