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    2010年南都公益基金會重新做出戰(zhàn)略規(guī)劃之后，開展了兩個戰(zhàn)略性資助項目，一個是銀杏伙伴成長計劃，另一個是景行機構(gòu)伙伴計劃。前者資助草根機構(gòu)的領(lǐng)導人或創(chuàng)始人，后者資助組織自身已較為成熟、正向影響行業(yè)的階段過渡的機構(gòu)。這兩個計劃可以說是目前公益界培養(yǎng)人才和培育機構(gòu)的明星項目，針對的是公益界面臨的兩個困難：人才瓶頸和資源瓶頸。

    2014年11月9日，2011屆的15位銀杏伙伴結(jié)束了三年資助期，其中不乏一些在公益圈已經(jīng)耳熟能詳?shù)拿?，如新陽光慈善基金會劉正琛、歌路營杜爽、青翼李兆偉等。徐永光在他們的畢業(yè)分享會上說：“實際上，南都基金會在銀杏伙伴項目上投入很少。銀杏伙伴每人3年資助30萬，加上其他的一些活動，包括培訓、出國考察和管理支出，每個人投入40多萬。3年40多萬如果用于一個機構(gòu)的項目資助，是微不足道的，但這筆錢用在銀杏伙伴身上，就會使得他們個人的成長獲得很大的突破。對人的投資，是最有價值的投資?！?/p>

    景行計劃在過去三年的探索中共資助了9家機構(gòu)，這些景行機構(gòu)的共同點就是能夠或有潛力引領(lǐng)和帶動行業(yè)發(fā)展，比如慧靈、愛有戲。南都將自己的使命定位于支持民間公益，而能在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生推動作用的景行計劃伙伴，就是南都找到的影響行業(yè)的杠桿。

    徐永光說：“從我們整個行業(yè)看，還存在一種窮人心態(tài)，或怨婦心理。行業(yè)很弱，但合作還不夠。”目前國內(nèi)基金會或政府的資助、購買模式中，給機構(gòu)自身運行成本和發(fā)展的支持較少，導致很多公益機構(gòu)形成了“項目拿得越多，機構(gòu)負荷越大，崩盤的風險越高”的窘境。景行計劃的目的就是通過資助，使這些機構(gòu)獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。在今年8月第二屆景行伙伴交流會上可以看到，在過去三年的探索中，單純的資金已經(jīng)在發(fā)揮作用。有了對項目探索、經(jīng)驗梳理及標準化、團隊建設(shè)、管理提升的投入，很多景行伙伴從容、有序地渡過了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、規(guī)?；l(fā)展、新老領(lǐng)導團隊更迭的過程，并在這個過程中其對行業(yè)的影響力在穩(wěn)步上升和深化。此外，這些機構(gòu)還有很多人才管理培訓、資源管理、品牌建設(shè)等方面的需求，景行計劃希望提供一個整合專業(yè)力量和資源的平臺，為它們提供幫助。

    除了以上兩個項目，2014年12月，南都公益基金會與瑞森德合作啟動了“藍海計劃”，先期以公開招募的方式選定了兩個公益組織，中國滋根鄉(xiāng)村教育與發(fā)展促進會和北京音畫夢想社會工作事務(wù)所。其運作方式是南都基金會和公益組織共同出資，瑞森德以遠低于市場價的價格為每個公益組織提供一對一的籌款咨詢服務(wù)。服務(wù)期為兩年，服務(wù)內(nèi)容包括幫助公益組織梳理和規(guī)劃籌款戰(zhàn)略、研發(fā)籌款產(chǎn)品、培養(yǎng)籌款專崗人才及一年期的定期輔導和觀察。“藍海計劃”制定了關(guān)鍵產(chǎn)出指標，對項目效果有明確的衡量標準。

    2014年，南都在救災和行業(yè)研究的兩個項目支持也引人注目，前者是在魯?shù)榫葹拇蟊緺I成立后，迅速審批通過了第一筆金額8萬元的資助，支持“民間公益組織魯?shù)榭拐鹁葹膮f(xié)作平臺”大本營運營行政費用，包括平臺的辦公、志愿者培訓等，希望通過推動民間力量在災害應(yīng)對中的協(xié)作，實現(xiàn)有序有效參與。后者則是在9月份深圳慈展會上發(fā)布的《2014中國公益行業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)查報告》，這份報告對公益行業(yè)人才現(xiàn)狀進行了多角度分析，呈現(xiàn)了行業(yè)人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及可能發(fā)生的變化，有重要的指導作用。同樣在今年慈展會發(fā)布的，還有南都所支持新公民計劃的《流動兒童數(shù)據(jù)報告——2014》，清晰的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，可以為行業(yè)內(nèi)相關(guān)項目運作提供指導和參考。

    南都的優(yōu)勢并不在于深入某個公益領(lǐng)域深耕細作，而是利用自身資源優(yōu)勢，為基金會、草根組織發(fā)展，以及營造良好的公益行業(yè)環(huán)境提供盡可能的支持。

    （王會賢）